Januar 2021: 2021 – Mit diesen Themen beschäftigen sich die Top-Einkaufsabteilungen
Von Tim Rohweder
Das vergangene Jahr hat uns alle vor enorme Herausforderungen gestellt – ob privat oder beruflich. Glücklich kann sich schätzen, wer in der Lage war sie zu meistern. Wir sind Zeuge historischer Momente geworden, in denen die Zukunft ihre Richtung ändert. Sogenannte Tiefenkrisen. Die Welt, wie wir sie bis Februar 2020 kannten, löst sich gerade auf. Dahinter fügt sich eine neue Welt zusammen. Die Aufgabe für die Führungspersönlichkeiten von heute ist, ihre Formung zu erahnen.
Das Augenmerk muss daher auf die unmittelbar kommenden Herausforderungen und Aufgaben gerichtet sein. Doch welche werden das in den Bereichen Einkauf und Supply Chain sein?
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Dezember 2020: Cradle to Cradle: durch Kreislaufwirtschaft nicht nur den CO² Footprint optimieren, sondern auch einen Werterhalt schaffen
Von Rainer den Ouden
Das Ressourcen immer knapper werden und Material nicht unendlich verfügbar ist, ist weder ein Geheimnis noch eine Offenbarung. Der Umschwung auf nachhaltige Materialien und nachwachsende Rohstoffe ist daher logisch und sinnvoll. Oftmals ist dies in Design und Funktion aber mit deutlichen Einschränkungen verbunden oder sogar technisch unmöglich. Die UN warnt davor, dass sich der jährliche globale Ressourcenverbrauch bis 2060 verdoppeln wird und die Treibhausgasemissionen weiter dramatisch ansteigen. Gleichzeitig schätzt die Weltbank, dass die weltweiten jährlichen Siedlungsabfälle bis 2050 um 70 Prozent gestiegen sein werden.
2016 stammten durchschnittlich nur 12 Prozent der in der EU eingesetzten materiellen Ressourcen aus Recyclingprodukten und zurückgewonnenen Materialien. Aber haben wir in den letzten fünf Jahren hier Geschwindigkeit aufgenommen?
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November 2020: Agilität: Komplexe Lieferketten erfolgreich gestalten durch agiles Supply Chain Management
Von Gregor van Ackeren
Nicht erst seit der Covid19-Pandemie ist die Anfälligkeit globaler Lieferketten deutlich erkennbar. Regionale Konflikte, Handelskriege, Protektionismus etc. stellen die in vielen Bereichen der Industrie sehr komplexen Lieferketten immer wieder unter eine Zerreißprobe. Der Aufwand sie für das eigene Unternehmen stabil zu halten steigt. Die damit verbundenen Risiken können unter Umständen existentielle Ausmaße annehmen.
Das vor allem seit Beginn der 1990- Jahre in allen Bereichen der Wirtschaft propagierte Global Sourcing hatte zunächst einmal ein Ziel – Kosteneffizienz. Dieses war durch die Einbeziehung neuer Produktionsmärkte, die zunächst kostengünstig und in der zeitlichen Folge auch kapazitativ und zunehmend ebenso qualitativ liefern konnten und wollten, ein strategischer Fokus, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten oder auszubauen.
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Oktober 2020: Der ewige Wettstreit – Einkauf und Vertrieb um das beste Ergebnis
Von Oliver Kreienbrink
Nimmt man das Grundkonzept der Spieltheorie erzielen Einkauf und Vertrieb ein für beide Seiten positives Ergebnis, wenn beide nah an den eigenen Zielen für eine Verhandlung einen Abschluss tätigen. Das funktioniert nur, wenn die Zone für eine Einigung (in der sich min / max Vorstellungen von beiden Seiten überlappen) groß genug ist und für beiden noch einen Spielraum (Verhandlungsmaße) beinhaltet.
Angestachelt durch Prämien, usw. haben beide Seiten das Ziel, durch Intransparenz mehr erreichen, schlauer zu sein als das Gegenüber, ihre Machtposition auszuspielen. Jeder will Geld verdienen, max. viel Geld verdienen. Entweder durch bessere Einkaufspreise oder noch höhere Verkaufspreise. Häufig sehen beide Parteien Verhandlungen als einen Kampf an.
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September 2020: Erfolgreiche Einkaufsorganisationen – die entscheidende Kernkompetenz
Von Tim Rohweder
Unsere Veröffentlichungen beschäftigen sich regelmäßig damit, wie erfolgreiche Einkaufsorganisationen Herausforderungen angehen, meistern und welche Ressourcen dazu nötig sind. Immer wieder weisen wir in diesem Zusammenhang auf die erhebliche Bedeutung und den wesentlichen Beitrag hin, den leistungsfähiges Lieferantenmanagement dabei leistet.
Die Beherrschung der Dynamik der rechtlichen Rahmenbedingungen (zuletzt z. B. DSGVO, aktuell Lieferkettengesetz) ist aktuell nur eine der großen Herausforderungen moderner Einkaufsorganisationen. Die Identifikation und Beherrschung der maßgeblichen ökonomischen, ökologischen und sozialen Geschäftsrisiken eine Weitere dauerhafte.
Aber nicht zuletzt auch im tagtäglichen Rennen um den Wertbeitrag des Einkaufs zum Unternehmenserfolg wird der permanente Erfolgsdruck, der auf dem Einkauf lastet, sichtbar.
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August 2020: Das Lieferkettengesetz kommt – Maßnahmen zur Umsetzung in die Praxis
Von Tim Rohweder
Seit geraumer Zeit begleiten wir die Entwicklungen und Diskussionen um die Einführung des Lieferkettengesetzes für Sie in unseren Veröffentlichungen. In der vorliegenden Sonder-Ausgabe aus unserer „Einblick“-Reihe möchten wir für einen offensiven Umgang mit dieser Herausforderung werben. Dazu skizzieren und konkretisieren wir einen den entstehenden Anforderungen gerecht werdenden Management-Ansatz für die Praxis, die zugehörigen Eckpfeiler und ebenso das notwendige Instrumentarium.
Im Jahr 2016 beschloss die Bundesregierung einen „Nationalen Aktionsplan“ (NAP) zur Umsetzung der 2011 festgelegten „UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte“. Die logische Konsequenz daraus ist das nun im Übrigen auch auf europäischer Ebene angestrebte Gesetz zur konsequenten Einhaltung von Menschenrechten auf jeder Station weltweiter Lieferketten. Logisch insbesondere deshalb, weil die Defizite des Großteils der deutschen Unternehmen im Umgang mit der bislang freiwilligen Selbstverpflichtung erheblich und offenkundig sind – ebenso wie Berührungsängste und Ratlosigkeit.
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Juli 2020: Digitale Strategie: Theorie vs. Praxis
Von Rainer den Ouden
In der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Managers (Juli 2020) diskutieren die Autoren Rita McGrath und Ryan McManus in Ihrem Strategiebeitrag „klein anfangen und wachsen lassen“ die Herausforderung für etablierte Unternehmen den digitalen Herausforderern gegenüberzustehen. Nach Erfahrung der Autoren und mit einigen Beispielen untermalt ist die Reaktion meist das Infragestellen des gesamten Geschäftsmodells sowie eine millionenfache Investition, um Herrscher über neue Ökosysteme zu werden. Die Lösung der Autoren ist ein schrittweiser und experimenteller Ansatz, indem der digitale Wandel als Lernprozess angenommen werden soll. Dabei sollte man weder den Kunden aus dem Auge verlieren und auch die eigenen Talente nicht auf der Reise vergessen.
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Juni 2020: Die neue Normalität: die Corona Rückwärts Prognose
Von Rainer den Ouden
Die vergangenen Wochen haben uns alle vor vielfältige Herausforderungen gestellt, sei es Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltung mit Homeoffice, Videokonferenzen, Homeschooling und sonstiger Kinderbetreuung. Aber ebenso finanzielle Belastung des eigenen Unternehmens, Kurzarbeit und instabile weltweite Lieferketten. Kreative Lösungen wurden gesucht und gefunden und Unternehmen mit einem guten Krisenmanagement haben sich besonders ausgezeichnet. Da wir nun die ersten Lockerungen genießen und ein Gefühl sich einschleicht als „sei Corona nun vorbei”, und alles wieder zur Normalität zurückkehrt. Aber aus unseren Erfahrungen wird es nicht zurück zur alten Normalität gehen. Es gibt historische Momente, in denen die Zukunft ihre Richtung ändert. Wir nennen sie Bifurkationen. Oder Tiefenkrisen. Diese Zeiten sind jetzt.
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Mai 2020: And the Winner is: Agiler Einkauf
Von Oliver Kreienbrink
Während der ersten Phase der SARS-COV2 Krise hatten wir mit vielen unserer aktuellen und ehemaligen Kunden Kontakt und haben mit ihnen die Frage besprochen: Wie gut ist ihr Einkauf durch die Krise gekommen und was sind die Herausforderungen an die Nach-Krisenzeit, den Hochlauf? Die Kollegen der ADCONIA haben dabei stets die Kategorien Zufriedenheit, Kommunikation, Verantwortung und Motivation bezogen auf die Einkaufsabteilung sowie die Einkäufer diskutiert.
Grundlage der Überlegung für uns war die Fragestellung, ob und wie unterschiedliche Führungs- oder Projektmanagementarten eine Auswirkung auf die Leistungsfähigkeit in einer Krise auf ein Team haben.
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April 2020: Vorhersehbarkeit der Herausforderungen 2020 – Wie der deutsche Mittelstand aktuell aus 2009 lernen kann
Von Gregor van Ackeren
Die Krise, die durch COVID-19 global und somit auch in Deutschland ausgelöst wurde, beeinträchtigt in einem zunehmend starken Ausmaß die Supply Chain, also die Lieferketten des Mittelstands. Dass dieses in der Krise besonders offensichtlich wird ist für viele Unternehmer ein schmerzliches Erwachen.
Ehrlicher Weise muss man konstatieren: es ist ein Erwachen aus einem selbstgewählten Schlaf oder einer weitverbreitenden Lethargie in Hinblick auf stringentes und professionelles Management der eigenen Lieferketten und der Lieferanten durch Supply Chain Management und Einkauf.
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Sonderausgabe März 2020: Nach der Ersten Hilfe kommt die Stabilisierung – Chance für neue Ansätze im Kostenmanagement
Von Oliver Kreienbrink
In jeder Krise steckt eine Chance. Wie häufig hat man im privaten wie beruflichen Umfeld diese Aussage in der Vergangenheit gehört. Eine Krise, wie sie sich aktuell aufgrund des Corona Virus zeigt, im menschlichen Miteinander und auch in der Wirtschaft, haben wir allerdings aller in unserer Generation noch nicht erlebt.
Allerdings gibt es, wie bei jeder Krise, einen gewissen Masterplan. Am Anfang steht immer die Erste Hilfe. Nach dem Bekanntwerden eines Notfalls organisieren sich die notwendigen Mitarbeiter, erstellen eine erste Diagnose und leisten Erste Hilfe. Danach erfolgt die Stabilisierung und bei Bedarf die Bekämpfung und Behandlung von Symptomen. Dieser Ablauf eines Rettungssanitäter Einsatzes kann als Blueprint für den Umgang mit Krisen in Unternehmen angenommen werden.
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März 2020: Digitalisierung der Lieferkette darf nicht nur nach Kosten bewertet werden
Von Tim Rohweder
Nahezu gebetsmühlenartig wird in den vergangenen Jahren die Bedeutung und die Möglichkeiten der Digitalisierung für Einkauf und Supply Chain Management wiederholt. Regelmäßig profiliert sich der Einkauf auch nicht mehr ausschließlich als Kostendrücker oder gar Bestellbüro, sondern vielmehr als strategische Einheit mit eigenem Wertbeitrag zum Unternehmensergebnis.
Allerdings stehen aus unserer Sicht die althergebrachten Reflexe dem vollen Ausschöpfen der Digitalisierungseffekte noch immer im Wege. Zu häufig werden neue Lösungskonzepte und Technologien vorrangig nach dem kurzfristigen Kostensenkungspotenzial beurteilt – und nicht nach den langfristigen Effizienzeffekten einer systematisch digitalisierten Lieferkette.
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Februar 2020: Veränderungsmanagement bedingt Sprünge im Denken
Von Oliver Kreienbrink
Schon immer haben Veränderungen die Menschen im ersten Moment erschreckt. „Warum erfolgen denn Veränderungen, wenn alles läuft?“ ist eine allgemeingültige Aussage. Das fängt bei den Kleinigkeiten des Alltags an, ein neues Müsli für die Kinder, eine neue Baustelle auf dem Weg zur Arbeit, eine neue Anweisung im Beruf. Für viele werden damit Routinen durchbrochen, an die man sich gewöhnt hat. Und ohne Nennung von Gründen sind solche Veränderungen schwer zu akzeptieren. Hier ist das Veränderungsmanagement oder Change Management aus unternehmerischer Sicht gefragt.
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Januar 2020: Wenn Erfahrung in Rente geht – die Herausforderung der Nachfolgeregelung
Von Oliver Kreienbrink
Der demografische Wandel und die steigende Anzahl von Mitarbeitern, die in Rente gehen, sind nicht nur ein kapazitatives Problem für Unternehmen, viel mehr besteht die Gefahr Erfahrungen und Wissen zu verlieren. Hier ist eine strukturierte Nachfolgeregelung zur Rente gefragt. Fachkräfte aus dem Ausland anwerben und eigene Mitarbeiter oder Quereinsteiger qualifizieren sind wichtige und richtige Schritte. Doch wie werden diese am speziellen Arbeitsplatz qualifiziert, wenn die Erfahrung und das Wissen bereits in Rente gegangen sind. Und damit sind nicht die bereits dokumentierten Anweisungen oder Prozessdarstellung gemeint, hier geht es vielmehr um einzigartiges Wissen über die besonderen Gegebenheiten („das Verhalten einer Anlage“, „die Bewertung einer Auswertung“ oder „die Bestellung einer bestimmten Person“), um erfahrungsbasierte Qualifikationen.
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Dezember 2019: Global Sourcing in schwerer See – Erfolgreiches Risikomanagement für Fortgeschrittene
Von Gregor van Ackeren
Die Zeiten, in denen Global Sourcing für Unternehmen eine exotische Besonderheit darstellte und oft nur Großkonzernen vorbehalten war, sind lange vorbei. Kein mitteständiges, industriell produzierendes Unternehmen hat sich in den vergangenen 25 Jahren erfolgreich behaupten können, wenn es seine Beschaffungsprozesse und seine Supply Chain nicht im Rahmen einer Global Sourcing Strategie optimiert hätte. Ob dabei dieses direkt durch eine eigenständige Sourcing-Organisation oder mittelbar über Dienstleister geschieht, ist je nach Branche und Größe des Unternehmens durchaus unterschiedlich. Fakt ist, dass Global Sourcing zu einer festen Größe in den strategischen Planungen fast aller Unternehmen geworden ist, um weltweit eine optimale, wettbewerbsfähige Erschließung und Nutzung von Rohstoffen, Produkten und Fertigungskapazitäten zu sichern.
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November 2019: Systematische Nutzung der Kostenhebel – so erzielen Top-Einkäufer das Maximum an Wertbeitrag für ihr Unternehmen!
Von Tim Rohweder
Das Ziel jedes Einkäufers ist die Steigerung des Wertbeitrages aus dem Einkauf zum Unternehmensergebnis. Die wesentlichen Kostenhebel und -treiber sind in der Regel bekannt.
In den meisten Einkaufsabteilung arbeiten Spezialisten für die Optimierung bzw. Nutzung einzelner Hebel – z. B. der Experte für Digitalisierungsfragen oder der Kollege, der langjährige, operative Erfahrung mit alternativen Belieferungskonzepten mitbringt.
Aber wer stellt sicher, dass alle Kostenhebel – z. B. auch die Gestaltung der Finanzströme, die Erhöhung der (Prozess-) Compliance oder die Möglichkeiten der aktiven Kostensteuerung berücksichtigt sind und mit ausreichender Effizienz und Kompetenz gezogen werden?
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Oktober 2019: Wertbeitrag des Einkaufs- und Supply Chain Management bei Restrukturierungen
Von Oliver Kreienbrink
Signifikante Optimierung im Rahmen einer Restrukturierung lassen sich durch Einkauf und Supply Chain Management erzielen – unabhängig vom auslösenden Ereignis. Sei es die Notwendigkeit in einem Unternehmen bei finanzieller Schieflage sich neu aufzustellen, nach einem Merger Komplexität zu reduzieren oder historisch gewachsenen Speck aus der Supply Chain zu entfernen, richtige und wichtige Weichen lassen sich über das Supply Chain Management stellen. Und dabei mit vielen möglichen Zielwerten, sei es Kosten zu senken, Kapital frei zu setzen oder time-to-market Zeiten zu reduzieren. Die Optionen im Restrukturierungsprozess sind vielfältig.
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September 2019: Neubesetzung als gelungener Aufbruch – Struktur der ersten 100 Tage
Von Gregor van Ackeren
Die berühmten ersten 100 Tage in einer neuen Position sind prägend. Erwartungen, Unsicherheiten, Hoffnungen, Dynamik, Konzepte, Ziele, Pläne etc., und das aus der Sicht des Übernehmenden einerseits und der verschiedenen Stakeholder anderseits.
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August 2019: Nachhaltigkeit im Fokus der Gesellschaft
Von Gregor van Ackeren
In den vergangenen drei Jahren ist das Thema „Nachhaltigkeit“ in allen gesellschaftlichen Bereichen zu einer bestimmenden Größe herangewachsen. Aus Konsumentensicht, aus Herstellersicht und aus politischer Sicht. Eine zukunftsgerichtete Unternehmensstrategie hat „Nachhaltigkeit“ entweder schon als einen zentralen Bestandteil oder wird dieses kurzfristig einbeziehen müssen.
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Juli 2019: Nachhaltigkeit in der Supply Chain – ist Öko sexy?
Von Rainer den Ouden
Nachhaltigkeit in der Supply Chain als Neuerung oder aktuelles Thema zu bezeichnen wäre bei der Vielzahl an Veröffentlichungen und jahrelangen Diskussionen irgendwie fehl platziert. Und doch haben Supply und Value Chain Verantwortliche Nachhaltigkeit oft als Anforderung oder sogar Herausforderung begriffen und nicht als Chance eines Gesamtunternehmens sich strategisch neu auszurichten.
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Juni 2019: Leadership im Change Management – eine Reise gestalten
Von Rainer den Ouden
Ideen zu notwendigen Veränderungen und Optimierungen sind oftmals schnell identifiziert, die große Gefahr des Scheiterns besteht oft in der Frage, wie man die Menschen, die von diesen Veränderungen im Kern betroffen sind, dazu bringt, die Veränderung anzunehmen.
Eine zentrale Rolle in diesen Veränderungsprozessen übernimmt die Führungskraft.
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Mai 2019: Kraftreserven des Einkaufs entdecken – welcher Typ Einkaufsleiter sind Sie?
Von Oliver Kreienbrink
Eines wird sich auch in Zukunft für Einkaufsleiter nicht ändern: die jährlichen Kostenziele durch die Geschäftsführung. Und diese beziehen sich nicht nur auf die externen Kosten, die Ausgaben, sondern auch auf die interne Effizienz. Seit fast 20 Jahren begleite ich Supply Chain und Einkaufsabteilung im Rahmen von Projekten und habe dabei drei Typen von Einkaufsleitern bei dieser Fragestellung kennen gelernt: der Zweifler, der Taktiker und der Visionär.
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April 2019: Wirtschaftsaussichten: Trübe mit steigender Niederschlagswahrscheinlichkeit – Fokus indirekte Kosten
Von Oliver Kreienbrink
Die steigende Anzahl von eher pessimistischen Prognosen für das Wirtschaftswachstum (u. a. OECD, IWF, Wirtschaftsweisen, IDW) sehen viele Unternehmen als erste Warnzeichen, um wieder verstärkt eigene Hausaufgaben zu erledigen.
In Wachstumszeiten stehen die Zeichen regelmäßig auf Auftragserfüllung und Umsatzgenerierung. Meist gehen damit folglich Investitionen in Vertrieb, Verwaltung und Produktion einher.
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März 2019: So managen Sie den Fachkräftemangel im Einkauf mit smarten Services
Von Tim Rohweder
Der Fachkräftemangel im Einkauf begleitet uns zurzeit fast permanent als Herausforderung in unserer Beratungstätigkeit. Kaum ein Kunde, mit dem wir neben den Fragen der Digitalisierung nicht auch diskutieren, wie sein Team qualitativ und quantitativ verbessert und vor allem zukunftsfähig gemacht werden kann. Und kaum ein Kunde, insbesondere im Mittelstand abseits der Wirtschaftszentren, der Probleme bei der qualitativ adäquaten Besetzung der Stellen im strategischen Einkauf hat.
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Februar 2019: Warum vergleichen wir uns gerne?
Von Oliver Kreienbrink
Unternehmen vergleichen sich selber anhand von Bilanzkennzahlen und werden extern durch Ratingagenturen oder unabhängige Testierungen verglichen. Gerne werden Awards oder Auszeichnungen präsentiert. Supply Chain und Einkaufsabteilungen stehen dem in nichts nach: Benchmarks werden durchgeführt, über Verbände werden Kennzahlen zur Leistung erhoben. Sich zu vergleichen und daraus Maßnahmen abzuleiten, um besser zu werden ist jederzeit zu begrüßen.
Aber wie betont man bei vielen Verhandlungen, generell bei Preisvergleichen gerne: Man muss Äpfel mit Äpfeln vergleichen.
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Januar 2019: Und dann war da doch noch das Thema mit den Zielen….
Von Gregor van Ackeren
Ohne Ziel kein Erfolg.
Klingt trivial und doch scheitern immer wieder Unternehmen genau daran: An einer nicht vorhandenen, schlecht abgestimmten oder mangelhaft kommunizierten Zielsetzung. Es gibt eine erstaunlich zuverlässige Faustregel, um das nicht realisierte Potenzial oder die Chance auf erfolgreiche Umsetzung, z.B. eines Unternehmensprogramms, zu evaluieren.
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Dezember 2018: Kundenorientierte Supply Chain – der Kunde ist nicht nur ein Vertriebsthema
Von Rainer den Ouden
Nicht nur im Handel und in der Konsumgüter-Industrie herrscht oft noch das Bild, dass der Vertrieb den Kunden im Fokus haben sollte. Auch für Produktentwicklung und Produktmanagement sollte der Kunde ein Kernbestandteil der täglichen Arbeit sein. Aber was geht der Kunde die restliche Supply Chain an?
Zuerst sollte man überhaupt einmal Kenntnis darüber haben, wie kauft mein Kunde ein, wie verhält er sich, was ist in seinem Fokus. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass egal ob in einem B2B (Geschäftskunden) oder B2C (Endkonsumenten) Markt, der Kunde heute besser informiert ist, Preise dank vielfältiger Informationen im Internet transparenter sind und Wettbewerb geschaffen werden kann, wo vorher vermeintlich keiner war.
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November 2018: Blockchain im Geist – Prozesse in Sicht!
Von Tim Rohweder
Regelmäßig verfolgen wir Veröffentlichungen unserer Branchenverbände oder Marktbegleiter, die vom Wandel in den Einkaufsabteilungen berichten. Dem immensen Wandel, den der Einkauf bereits durchlaufen hat und dem er sich aktuell und auch in absehbarer Zukunft stellt. Dabei nimmt die Geschwindigkeit der inhaltlichen und vor allem technischen Entwicklungen rasant zu.
Die Stichworte sind hier „Informations- bzw. Schnittstellenmanager“, „eigener Wertbeitrag des EK“, „Globalisierung“, „Corporate Social Responsibility“, „Industrie 4.0“ oder „Blockchain“ – um nur einige wenige zu benennen.
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Oktober 2018: Die Angst vor dem ersten Schritt zur Digitalisierung
Von Oliver Kreienbrink
Bereichsleitersitzung am Montagnachmittag bei einem deutschen Mittelständler. Der Vertrieb berichtet über erfolgreiche Verkaufszahlen und die positiven internen Prozesseffekte des digitalen Austausches von Bestellungen und Bestellbestätigungen mit einigen Kunden.
Schnell richten sich die Blicke auf den Leiter Einkauf und Supply Chain und die Frage steht im Raum: Machen wir das auch mit unseren Lieferanten? Chief Digitalization Officer, Agenda Industrie 4.0, Digitaloffensive – die digitale Vernetzung von Geschäftspartnern ist in allem Munde. Und besonders in der Kunden–Lieferanten-Beziehung sehen viele das größte Potenzial.
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