Plädoyer für GuV-orientiertes Kostenmanagement (Teil 1)

Die Leistung des Einkaufs innerhalb des Unternehmens wird primär anhand der tatsächlich erfolgten Optimierung von Kosten bewertet. Darunter sind die Kosten für die externe Beschaffung (Ausgaben) und die Kosten für die Beschaffung (Prozesskosten) zu verstehen. Damit wird sehr stark ein Ziel (Kosten) des Einkaufs, neben der Sicherstellung der Versorgung zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Qualität, in den Mittelpunkt geschoben. Die anderen Parameter werden als selbstverständlich vorausgesetzt. Und das ist richtig, da am Ende eines Jahres die Summe der Ausgaben und Kosten des Einkaufs direkten Einfluss auf den EBIT eines Unternehmens haben.

Daher müssen die wesentlichen Anstrengungen des Einkaufs immer messbar und GuV-orientiert sein, bei gleichzeitiger Einhaltung der Rahmenparameter für eine richtige Beschaffung. Viele notwendige Aufgaben des täglichen Geschäfts haben jedoch nur begrenzten Einfluss auf die GuV eines Unternehmens. Trotzdem sind sie aber als zielführender Bestandteil des Aufgabenspektrums einer Einkaufsabteilung oder eines einzelnen Einkäufers. Die schnelle, außerplanmäßige Beschaffung eines Bedarfes für einen Fachbereich oder die Sicherstellung von Lieferterminverschiebungen sind wichtig für die Wahrnehmung des Einkaufs, haben nur schwer messbare bzw. indirekte Auswirkungen auf die GuV des Unternehmens.

Umso mehr sind daher solche Aufgaben und Projekte durch den Einkauf in den Fokus zu nehmen, deren unmittelbare Erfolgsmessung sich in der GuV widerspiegelt.  Hierzu zählen insbesondere das regelmäßige Ausschreiben von Bedarfen, die systematisierte Früheinbindung des Einkaufs bei neuen Bedarfen oder größeren Investitionen. Typischerweise kommen unternehmensweite Kostenreduzierungsprojekte hinzu, bei denen Einkaufsbereiche eine tragende Rolle spielen.

Um einen nachweisbaren Erfolg sicherzustellen ist bei allen Tätigkeiten und Projekten zu beachten, dass bereits bei der Definition der Ausgangslage (Baseline) ein gemeinsames Verständnis von Einkauf, Finanzbereich und Bedarfsträger vorliegen und dokumentiert werden. Nur die Messbarkeit des einkäuferischen Tuns sichert den notwendigen Einfluss und erleichtert unternehmensintern das zur Verfügung stellen der hierfür notwendigen Ressourcen bei der Verfolgung gemeinsamer Ziele.

Bei der Baseline kann unterschieden werden zwischen:

• einer neuen Baseline (Bedarf neu und nicht vergleichbar zu Vorperioden),
• der historischen Baseline (vorhandene Preise und Konditionen werden zugrundgelegt)
• und einer indizierten Baseline (Einfluss insbesondere von Rohstoffen führt zu volatilen Preisen und Konditionen).

VDMG consult hat zur Steigerung der Transparenz insgesamt 8 Hebel definiert, anhand derer sich Maßnahmen zur Kostenoptimierung für Warengruppen herleiten lassen. Mehr dazu erfahren Sie in unserem nächsten Blogbeitrag.

 

Oliver Kreienbrink

Managing Director, VDMG consult GmbH (Oberhausen)

Sinja Krauskopf

Consultant, VDMG consult GmbH (Oberhausen)