Die Trends, die wir bei der Befragung unter den über 100 mittelständischen Unternehmen im Zeitraum Juli und August 2021 durchgeführt haben, hat ein „neues“ KPI, das sich durchzusetzen scheint: die CO₂-Bilanz. War das überfällig? Fakt ist, dass insbesondere in Deutschland aber auch in vielen Ländern der EU, die rasant steigende Bepreisung durch den Staat hinsichtlich des CO₂-Ausstosses dieses zu einem erheblichen betriebswirtschaftlichen Faktor werden lässt. Gleichzeitig werden Produkte, Dienstleistungen und so auch Unternehmen als solche im Markt und durch die Konsumenten als in der Verantwortung stehend wahrgenommen. Die Verantwortung zielt in erster Linie zunächst einmal auf eine durchgängige, messbare Transparenz der CO₂-Emmissionen. Und in einem nächsten Schritt auf die Glaubwürdigkeit des Unternehmens wie es Maßnahmen definiert und umsetzt, den unmittelbaren und mittelbaren CO₂-Fußabdruck zu minimieren. Waren vor kurzer Zeit das Greenhouse Gas Protocol (GHG Protocol) und die darin definierten Scopes 1-3 noch eher etwas für das an der Dekarbonisierung der Atmosphäre interessiertes Fachpublikum, so finden diese Begrifflichkeiten nunmehr rapide Einzug in Unternehmensziele und Geschäftsberichte. Gleichzeitig stellen wir gemeinsam mit unseren Kunden immer wieder fest, dass es zur operativen Umsetzung eines nachhaltigen CO₂-Managements innerhalb der Unternehmen an Strukturen, Prozessen und Tools fehlt.

Externe Supply Chain träft den Löwenanteil

Das Bewusstsein, dass es für eine Operationalisierung des CO₂-Managements nicht ausreicht, z.B. den eigenen Fuhrpark umzustellen und für die Fertigung auf Energie aus erneuerbaren Quellen zu setzen, geht einher mit der Erkenntnis, dass in einer arbeitsteiligen Wertschöpfungskette insbesondere die externe Supply Chain oft den Löwenanteil in der zu erstellenden Gesamtbilanzierung des Carbon-Footprints und der daraus resultierenden Maßnahmen darstellt. Weder die Supply Chain-/Einkaufsabteilungen sind darauf wirklich vorbereitet, noch können mangels vorhandener Strukturen und Prozesse andere Bereiche des Unternehmens dabei tatsächlich unterstützen. Der Lichtblick ist, dass es mittlerweile durchaus strukturierte Ansätze und Methoden gibt, diese notwendigen Strukturen einer transparenten CO₂-Bilanzierung und des daraus resultierenden Maßnahmenmanagements aufzubauen und in bestehende Prozess- und Organisationsabläufe effizient zu integrieren.

Risikomanagement als umfassendes gestalterisches Element

Ohne die anderen Top-Trending-Topics entwerten zu wollen, möchten wir hier noch explizit auf ein zweites Thema eingehen, dass sich sowohl im Management als auch in den Fachabteilungen als „hartnäckiges“ Topic erweist: Risikomanagement. Ähnlich wie bei der CO₂-Bilanzierung ist die Notwendigkeit, dieses eher als sperrig empfundene Thema auf die unternehmerische Tagesordnung zu bringen, mittlerweile fast durchgängig in den Führungsetagen angekommen. Risikomanagement als umfassendes gestalterisches Element unternehmerischer Tätigkeit – weg von dem vormals als administrative Aufgabe wahrgenommene Pflichtübung. Es geht hier nämlich um mehr, als z.B. meist retroperspektiv durch Credit-Rating-Agenturen die Solvenz und Kreditwürdigkeit der strategischen Lieferanten abzufragen.

Weiterentwicklung von Methoden und Tools

Ein gestalterisches Risikomanagement gleicht vorausschauend Unternehmensziele, Bedarfe, Innovationen, Märkte, vernetzte Supply-Chains, digitale Netzwerke, globale politische Entwicklungen etc. ab. Die Weiterentwicklung von Methoden und Tools beim Risikomanagement hat in den vergangenen Jahren einen großen Schub erfahren. Es ist an der Zeit, dass Unternehmen die sowohl auf der Kunden- als auch auf der Supply Chain-Seite international oder gar global aufgestellt sind, diese Möglichkeiten und Chancen gestalterisch nutzen.  Dazu müssen in den Unternehmen zeitnah die strukturellen und prozessualen Voraussetzungen geschaffen und die Mitarbeiter geschult werden.

Autor

Gregor van Ackeren