In der guten, alten Zeit waren Lieferantenbeziehungen stabil und regional. Der Austausch fand direkt und schnell statt. Dann kam Global Sourcing, Lieferantennetzwerke, Outsourcing und Just-in-Time Belieferungen. Die Anfälligkeit der Lieferkette bezüglich Störungen wuchs, immer häufiger wurden Einkäufer zu Troubleshootern. Die ersten sprachen, positiv ausgedrückt von agilen Lieferketten, die meisten warnten aber vor den Folgen. Die letzten drei Jahren haben allerdings gezeigt, wie anfällig unsere Lieferketten wirklich sind. Als Gegenmaßnahme spricht man heute von Supply Chain Resilienz, wir sprechen weiterhin von Lieferanten- und Risikomanagement.

Resilienz kommt aus der Human Psychologie und beschreibt die Anpassungsfähigkeit von Verhalten aufgrund von Problemen oder Veränderungen. Auslöser können Traumata, Krankheiten oder Stress sein, einige Menschen reagieren darauf robuster, andere benötigen Hilfe zur Anpassung.

Resilienz in der Lieferkette

Übertragen auf eine Lieferkette spricht man von Widerstandsfähigkeit und Erholung (Wiederherstellungsfähigkeit) einer Lieferkette. Ein einfaches Beispiel: ein Hafen wird aufgrund eines technischen Defektes für eine gewissen Zeit geschlossen, sagen wir 4 Wochen. Die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette wäre gegeben, wenn entweder ausreichend Bestand für die Überbrückung der 4 Wochen vorhanden wäre oder alternative Lieferketten einspringen könnten. Die Erholungszeit ergibt sich in diesem Beispiel aus der Zeit, bis Bestände und Lieferungen wieder im Soll sind oder aus der Zeit, bis die Alternative so eingesprungen ist, dass es zu keinen Auswirkungen in der eigenen Produktion kommt.

Daraus abgeleitet sind zwei Erkenntnisse für den Einkauf wichtig: Welches Risiko besteht bei einem Ausfall einer Lieferkette für das Unternehmen und wie lange ist die Erholungszeit bei einer Störung?

Übersetzung ins Risikomanagement

Übersetzt in ein Risikomanagement sprechen wir von der Eintrittswahrscheinlichkeit und dem möglichen Kosten bei Eintritt. Dieses ist natürlich bei einem Lieferanten in Asien, der im Single Sourcing wichtige elektronische Bauteile liefert, anders zu bewerten als für den Lieferanten von Kunststoffspritzguss aus der Region. Beim zweiten geht es im Extremfall um die Verlagerung eines Werkzeuges, im ersten Fall um den Aufbau einer neuen Lieferkette.

Bewertung von Resilienz

Die Bewertung der Resilienz der Lieferkette ist nur bei einem kontinuierlichen Lieferanten- und Risikomanagement möglich. Und dieses bedingt eine Transparenz der Lieferketten. Allein eine Tier-2 Betrachtung der 10 umsatzstärksten Lieferanten ist für viele Einkaufsabteilungen eine Herausforderung. Wer seine elektronischen Bauteile in Deutschland bestellt, kennt mit großer Wahrscheinlichkeit nicht die vorgelagerten Lieferketten. Wo wird eingekauft, wo findet das Assembling statt, wie gelangt das Bauteil nach Deutschland und gibt es dort ein Pufferlager? Viele Fragen, die häufig nicht beantwortet werden.

Wenn weder ein Lieferanten- oder Risikomanagement vorhanden ist, aus dem abgeleitet klare Ziele für das Materialgruppenmanagement entwickelt wurden, ist es schwer Aussagen über die Resilienz einer Lieferkette zu geben. Dann sind wir wieder beim Troubleshooter: Ereignis tritt ein, man versucht die Schwere der Störung zu ermitteln (wo fließen die Produkte ein?) und hofft dann auf eine kurze Erholungszeit. Und das natürlich agil und morgen.

Sie und ihre Lieferkette sind resilient. Falls nicht, wir haben Ideen und Methoden, um ihre Lieferkette auf den Weg zu bringen. Und vergessen das Thema Nachhaltigkeit und Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz nicht. Dies ist ebenfalls wichtig für die Resilienz einer Lieferkette.