Dieser „Einblick“ beschäftigt sich mit der Blockade der Straße von Hormus und verdeutlicht die Risiken globalisierter, auf günstige Preise optimierter Lieferketten und zeigt, dass geopolitische Stabilität keine verlässliche Grundlage für betriebswirtschaftliche Entscheidungen ist. Unternehmen, die ihren Einkauf auf Nachhaltigkeit, regionale Lieferanten und langfristige Partnerschaften ausgerichtet haben, erweisen sich in der aktuellen Krise als widerstandsfähiger. Nachhaltigkeit im Einkauf ist kein Luxus, sondern ein entscheidender Resilienzfaktor, der Margen, Lieferzeiten und Kapazitäten stabilisiert. Besonders relevant sind die strategischen Lieferantenbeziehungen und die konsequente Nutzung erneuerbarer Energien, die Unternehmen strukturell weniger anfällig gegenüber Energiepreisschocks machen. Die zentrale Erkenntnis: Resilienz ist das neue Kostenmanagement und entscheidet über die Wettbewerbsfähigkeit in Krisenzeiten.

Seit dem 28. Februar 2026 ist die Straße von Hormus weitgehend blockiert – jene 50 Kilometer schmale Meerenge zwischen dem Persischen Golf und dem Golf von Oman, durch die täglich rund 20 Millionen Barrel Öl fließen, etwa 20 Prozent des gesamten maritimen Öltransports der Welt. Was zunächst wie ein geopolitisches Fernbeben wirkte, ist längst in den Büros und Werkhallen mitteleuropäischer Unternehmen angekommen.

Fällt diese eine Arterie aus, bricht nicht nur die Energieversorgung zusammen. Es bricht ein Denkmodell zusammen: das Modell der grenzenlosen, billigen, globalisierten Beschaffung, das seit Jahrzehnten als betriebswirtschaftliche Vernunft galt und das nun, zum dritten Mal in wenigen Jahren, als das entlarvt wird, was es tatsächlich ist – eine Wette auf geopolitische Stabilität, die niemand garantieren kann.

Wer jetzt noch behauptet, Nachhaltigkeit im Einkauf sei ein Luxus für gute Zeiten oder ein Kostentreiber, den man sich leisten müsse, hat die Lektion nicht verstanden.

I. Der Riss im System … warum die Krise kein Unfall ist

Die Idee, den Einkauf auf den denkbar günstigsten Preis zu optimieren, hat eine lange und scheinbar erfolgreiche Geschichte. Globale Lieferketten wurden auf Effizienz getrimmt, Lagerpuffer abgebaut, Lagerbestände minimiert. Just-in-time wurde zum Glaubensbekenntnis ganzer Branchen. Dass dieses System auf geopolitischer Stabilität, stabilen Energiepreisen und ununterbrochenen Transportwegen basierte, galt als selbstverständliche Rahmenbedingung – nicht als kalkuliertes Risiko.

Die vergangenen Jahre haben systematisch das Gegenteil bewiesen. Corona hat die Gewissheit erschüttert. Der russische Angriffskrieg auf die Ukraine hat sie erneut erschüttert. Die Blockade der Straße von Hormus erschüttert sie ein drittes Mal – und diesmal tiefer, struktureller, mit einer Klarheit, die keine Ausreden mehr duldet. Denn während 2020 noch Pandemieschock als Erklärung taugte und 2022 noch politische Überraschung als Entschuldigung funktionierte, steht die Wirtschaft nun vor einer schlichten Wahrheit: Wer seine Lieferkette nicht kennt, wer keine Alternativen aufgebaut hat, wer Lieferantenbeziehungen nur transaktional gedacht hat, der ist verwundbar – und zwar in genau dem Moment, in dem Stärke gefragt wäre.

Unternehmen, die in den vergangenen Jahren ihren Einkauf konsequent auf Nachhaltigkeit ausgerichtet haben, erleben gerade etwas Bemerkenswertes: Sie leiden weniger. Nicht weil Nachhaltigkeit ein Schutzschild gegen Geopolitik wäre – das ist sie nicht, und das wäre auch eine naive Behauptung. Sondern weil nachhaltiger Einkauf strukturell anders gebaut ist. Regionale Lieferanten, diversifizierte Bezugsquellen, energie- und ressourceneffiziente Produktionsprozesse, langfristige Partnerschaften statt kurzfristiger Spotmarkt-Opportunismus – das sind keine ESG-Romantik, keine Imagekampagne und kein Zugeständnis an gesellschaftlichen Druck. Das sind handfeste Resilienzfaktoren, die sich jetzt in der Stabilität von Margen, Lieferzeiten und Kapazitäten niederschlagen.

Besonders aufschlussreich ist dabei die Dimension der Lieferantenbeziehungen. Jahrelang wurde der Einkauf als operative Funktion behandelt: Preise drücken, Verträge schließen, Lieferanten nach günstigstem Angebot sortieren. Die strategische Tiefe dieser Funktion wurde systematisch unterschätzt, ihre Rolle auf das Beschaffungsvolumen reduziert und ihr Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens verkannt. Das rächt sich jetzt in einer Weise, die auf der Gewinn- und Verlustrechnung unmittelbar ablesbar ist. Wer seine Lieferanten ausschließlich als Kostenstellen behandelt hat, steht in der Krise allein. Wer über Jahre in gemeinsame Produktentwicklung, offene Kommunikation, faire Konditionen und echte Partnerschaft investiert hat, wird von denselben Lieferanten bevorzugt bedient – auch wenn Kapazitäten knapp sind, auch wenn alternative Abnehmer höhere Preise bieten. Das ist kein weiches Argument. Das ist Realpolitik im Einkauf, und sie zahlt sich in genau den Momenten aus, in denen es zählt.

Hinzu kommt die Frage der Energieabhängigkeit. Unternehmen, die in den vergangenen Jahren konsequent auf erneuerbare Energiequellen in ihrer Lieferkette gesetzt haben, auf energieeffiziente Produktionspartner und auf Vorprodukte mit geringerem fossilen Energieanteil, sind heute strukturell weniger exponiert gegenüber dem aktuellen Ölpreisschock. Jeder Prozentpunkt erneuerbarer Energie in der Lieferkette ist in diesem Moment kein ökologisches Statement – er ist ein ökonomischer Puffer. Und wer das noch bezweifelt, möge die aktuelle Zuliefererkalkulation seiner fossilen Abhängigen mit jener seiner nachhaltig aufgestellten Partner vergleichen.

Resilienz ist das neue Kostenmanagement.

Diese Formel klingt einfach, aber ihre Implikationen sind tiefgreifend. Sie bedeutet, dass der günstigste Einkaufspreis heute nicht der günstigste Gesamtpreis ist, wenn man Versorgungsrisiko, Preisvolatilität, Beziehungskapital und regulatorische Compliance einrechnet. Sie bedeutet, dass Nachhaltigkeit keine Zusatzkosten verursacht, sondern versteckte Kosten sichtbar macht und vermeidbar. Und sie bedeutet, dass Unternehmen, die diese Rechnung verstehen, einen echten und dauerhaften Wettbewerbsvorteil besitzen – nicht trotz ihrer Nachhaltigkeitsstrategie, sondern wegen ihr.

II. Der Weg zur resilienten Lieferkette

Wissen, was man nicht weiß – das ist, seltsam klingt es, der erste und wichtigste Schritt zu einer resilienten Supply Chain. Die meisten Unternehmen kennen ihre direkten Lieferanten. Sie kennen oft auch deren wichtigste Sublieferanten. Aber jenseits dieser ersten und zweiten Ebene wird das Bild schlagartig unscharf. Genau diese blinden Flecken sind es, die sich in Krisen wie der aktuellen in konkrete Versorgungsausfälle, Preisspitzen und Lieferverzögerungen verwandeln.

Lieferkettentransparenz ist daher nicht Selbstzweck und nicht bloß regulatorische Pflichtübung. Sie ist die Grundlage jeder fundierten Beschaffungsstrategie. Wer weiß, wo in seiner Lieferkette geopolitische Klumpenrisiken stecken – eine Konzentration auf bestimmte Regionen, Rohstoffe oder Transportkorridore –, kann diese Risiken diversifizieren, bevor der Krisenfall eintritt. Wer es nicht weiß, reagiert. Reaktion aber ist teuer: in Zeit, in Kapital, in Marktposition.

Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz und die europäische CSRD-Richtlinie zwingen Unternehmen zur Auseinandersetzung mit dieser Transparenz, und mancher Unternehmenslenker hat diese Pflichten bislang als bürokratische Last empfunden. Die Blockade der Straße von Hormus zeigt mit aller Deutlichkeit: Diese Pflicht ist ein Geschenk in Gesetzesform. Sie zwingt Unternehmen dazu, genau das zu tun, was ihnen betriebswirtschaftlich nutzt.

Transparenz allein ist jedoch kein Programm. Sie schafft Datenbasis; die eigentliche Arbeit beginnt danach. Nachhaltigkeit ohne Messbarkeit bleibt Absichtserklärung, und Absichtserklärungen helfen in der Krise nicht weiter. Was zählt, sind konkrete Steuerungsgrößen. Sie sind Frühwarnsysteme. Ein Unternehmen, das seinen Anteil regionaler Lieferanten systematisch erhöht und diesen Anteil als strategische Kennzahl führt, reduziert automatisch und strukturell seine Abhängigkeit von instabilen Handelsrouten – auch wenn es dies nicht in jedem Einzelfall bewusst als Krisenvorsorge betrachtet. Die Wirkung tritt trotzdem ein.

Ein drittes zentrales Element auf dem Weg zur resilienten Lieferkette ist die systematische Stärkung regionaler Lieferantenbeziehungen. Dass Europa gerade eine Renaissance des Nearshoring erlebt, ist kein Zufall und keine Modeerscheinung. Es ist die logische Konsequenz einer Risikoabwägung, die immer mehr Unternehmen – bewusst oder unbewusst – nachvollziehen. Regional bedeutet dabei nicht Provinzialismus. Es bedeutet: kalkulierbare Transportwege, die nicht durch eine einzige geopolitisch instabile Meerenge verlaufen. Es bedeutet kürzere Reaktionszeiten bei Störungen. Es bedeutet eine gemeinsame regulatorische Basis, die Compliance-Aufwände reduziert und Lieferantenaudits vereinfacht. Und es bedeutet, in aller Regel, eine größere Bereitschaft auf beiden Seiten zur echten Partnerschaft – weil Nähe Vertrauen schafft, und Vertrauen Lieferfähigkeit in der Krise.

Die Botschaft ist eindeutig: Der Aufbau regionaler Lieferantenstrukturen ist kein Nachteil im globalen Wettbewerb. Er ist eine Investition in Planungssicherheit, die sich spätestens dann auszahlt, wenn 50 Kilometer Meerenge über die Lieferfähigkeit entscheiden.

III. Nachhaltigkeit als Wettbewerbsvorteil gegenüber Kunden, Investoren und Regulatoren

Es gibt ein Argument für nachhaltigen Einkauf, das in Krisenzeiten oft vergessen wird, weil die Aufmerksamkeit auf die unmittelbaren Versorgungsengpässe gerichtet ist. Dieses Argument ist jedoch mittel- und langfristig mindestens ebenso bedeutsam wie die Resilienzfrage: die Wettbewerbsposition, die nachhaltig aufgestellte Unternehmen im Markt, im Finanzierungsumfeld und im regulatorischen Raum einnehmen.

Beginnen wir mit den Kunden. Im B2B-Bereich hat sich in den vergangenen Jahren eine strukturelle Verschiebung vollzogen, die viele Unternehmen noch unterschätzen. Große Abnehmer – Automobilhersteller, Maschinenbaukonzerne, Konsumgüterhersteller – fragen zunehmend und systematisch nach der Nachhaltigkeitsperformance ihrer Lieferanten. Nicht aus Idealismus und nicht als PR-Maßnahme, sondern weil sie selbst unter Berichtspflichten stehen und weil ihre eigenen Investoren, Regulatoren und Endkunden genau das von ihnen verlangen. Wer als Lieferant in diesem Umfeld keine belastbaren Nachhaltigkeitsdaten vorweisen kann, verliert Ausschreibungen – nicht morgen, aber übermorgen, und in vielen Branchen bereits heute. Nachhaltiger Einkauf ist damit keine Kür. Er ist zunehmend Voraussetzung für Marktfähigkeit.

Die Finanzierungsperspektive verstärkt dieses Bild erheblich. Investoren und Finanzinstitutionen bepreisen Nachhaltigkeitsrisiken zunehmend explizit. ESG-Ratings fließen in Kreditentscheidungen ein, beeinflussen den Zugang zu Green Bonds und nachhaltigen Finanzierungsinstrumenten und bestimmen, zu welchen Konditionen Eigenkapital eingeworben werden kann. Unternehmen mit schlechtem Nachhaltigkeitsprofil zahlen Risikoaufschläge – auf Kapital, das sie in einer Wachstumsphase oder in einer Krisensituation dringend benötigen würden. Unternehmen mit starkem Profil erhalten leichteren und günstigeren Zugang. Diese Spreizung ist bereits heute messbar und wird in den kommenden Jahren durch regulatorische Anforderungen an Finanzinstitutionen weiter zunehmen. Sustainable Finance ist kein Trend; es ist die neue Finanzierungsrealität.

Und schließlich: die Regulatorik. Die Richtung, in die sich die europäische und nationale Gesetzgebung bewegt, ist eindeutig und alternativlos. Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, die CSRD, die EU-Taxonomieverordnung, die geplante Green Claims Directive – alle diese Instrumente zielen in dieselbe Richtung: mehr Transparenz, mehr Verantwortung, mehr Pflicht entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Unternehmen, die heute freiwillig handeln und ihre Strukturen entsprechend ausrichten, tun das nicht aus altruistischen Gründen. Sie sichern sich einen Implementierungsvorsprung, der sich in zwei bis drei Jahren in einen echten Wettbewerbsvorteil übersetzen wird, wenn die Nachzügler unter Compliance-Druck reagieren müssen – mit deutlich höherem Aufwand, höheren Kosten und ohne den Erfahrungsschatz, den die Vorreiter bereits gesammelt haben.

Das Zusammenspiel dieser drei Dimensionen – Kunden, Investoren, Regulatoren – ergibt ein Bild, das unmissverständlich ist:

Nachhaltiger Einkauf ist nicht das Gegenteil von Wettbewerbsorientierung … er ist Wettbewerbsorientierung, konsequent zu Ende gedacht.

Er bedeutet, die Anforderungen von morgen heute zu verstehen und strukturell zu antizipieren. Und er bedeutet, die Signale ernst zu nehmen, die Märkte, Kapitalmärkte und Gesetzgeber längst senden – Signale, die die Blockade der Straße von Hormus mit einer Dringlichkeit unterlegt, die keine wohlwollende Interpretation mehr braucht.

IV. Vom Einsehen zum Handeln … und die Rolle von ADCONIA

Die Blockade der Straße von Hormus ist eine Katastrophe – für die Energiemärkte, für die globale Wirtschaft, für die Unternehmen, deren Lieferketten gerade reißen, und für Millionen Menschen, die die Konsequenzen in Form von Preisanstiegen, Versorgungsengpässen und wirtschaftlicher Unsicherheit spüren. Daran ist nichts zu beschönigen.

Adconia ist eine auf nachhaltige Supply-Chain spezialisierte Unternehmensberatung, die Unternehmen entlang des gesamten Beschaffungsprozesses begleitet – von der ersten Bestandsaufnahme bis zur operativen Umsetzung. Im Mittelpunkt steht dabei stets die Verbindung von Nachhaltigkeitsanforderungen und betriebswirtschaftlicher Realität: Maßnahmen, die ökologisch sinnvoll und gleichzeitig wirtschaftlich tragfähig sind, die regulatorische Compliance sichern und zugleich Wettbewerbsvorteile generieren.

Konkret unterstützt Adconia Unternehmen dabei, zunächst vollständige Transparenz über ihre Lieferkette zu schaffen – über die erste Lieferantenebene hinaus, bis in die Tiefen der Sublieferantenstruktur. Mit strukturierten Analyse- und Datenerfassungsprozessen werden Abhängigkeiten sichtbar gemacht. Auf dieser Datenbasis entwickelt Adconia gemeinsam mit seinen Klienten eine nachhaltige Beschaffungsstrategie, die klare Ziele definiert, priorisierte Maßnahmen ableitet und messbare KPIs verankert – so dass Fortschritt nicht nur behauptet, sondern dokumentiert und gesteuert werden kann.

ADCONIA – Außerhalb des Gewöhnlichen.

Beratung für Einkauf, Supply- und Value Chain mit dem Fokus auf Kostenmanagement, Digitalisierung, Organisationsentwicklung und Nachhaltigkeit.