Welche Rolle spielt der Einkauf bei der Produktentwicklung im Mittelstand?

Der Einkauf sollte im Mittelstand deutlich früher in die Produktentwicklung eingebunden werden, als es in den meisten Unternehmen heute der Fall ist. Wer den Einkauf erst dann einschaltet, wenn Konstruktion und Entwicklung bereits abgeschlossen sind, verschenkt erhebliche Kostenpotenziale und riskiert Lieferengpässe, unnötige Komplexität und schlechte Verhandlungspositionen. Dieser Artikel beantwortet die wichtigsten Fragen rund um den Einkauf in der Produktentwicklung im Mittelstand.

Wie früh sollte der Einkauf in die Produktentwicklung eingebunden werden?

Der Einkauf sollte idealerweise ab der Konzeptphase, also vom ersten Entwicklungsgate an, in die Produktentwicklung eingebunden werden. Studien aus der Beschaffungspraxis zeigen, dass bis zu 70 Prozent der späteren Produktkosten bereits in der frühen Entwicklungsphase festgelegt werden. Wer den Einkauf erst in der Serienanlaufphase hinzuzieht, kann diese Kosten kaum noch beeinflussen.

Im Mittelstand ist das Bewusstsein dafür zwar gewachsen, die Umsetzung hinkt aber häufig hinterher. Dabei ist die frühe Einbindung keine Frage der Unternehmensgröße, sondern der Prozessgestaltung. Sobald ein Entwicklungsvorhaben konkrete Formen annimmt, sollte der Einkauf mit am Tisch sitzen. Das gilt für neue Produkte genauso wie für Produktvarianten oder wesentliche Konstruktionsänderungen.

Praktisch bedeutet das: Der Einkauf bringt Marktinformationen zu Materialpreisen, Verfügbarkeiten und Lieferantenkapazitäten ein, bevor Konstruktionsentscheidungen getroffen werden, die diese Faktoren dauerhaft beeinflussen. Je früher dieser Input erfolgt, desto größer ist der Gestaltungsspielraum für kostenoptimierte und lieferfähige Produkte.

Was ist Early Supplier Involvement und was bringt es im Mittelstand?

Early Supplier Involvement (ESI) bezeichnet die strukturierte Einbindung ausgewählter Lieferanten in den frühen Phasen der Produktentwicklung. Statt Lieferanten erst bei der Ausschreibung fertiger Spezifikationen zu kontaktieren, werden sie als aktive Entwicklungspartner behandelt, die ihr Fertigungs- und Materialwissen bereits in der Konstruktionsphase einbringen.

Für den Mittelstand bietet ESI mehrere konkrete Vorteile:

Kostensenkung durch fertigungsgerechte Konstruktion: Lieferanten kennen ihre Fertigungsverfahren besser als jede Konstruktionsabteilung. Ihr frühzeitiger Input verhindert teure Nachkonstruktionen.
Kürzere Entwicklungszeiten: Wenn Lieferanten parallel zur Entwicklung ihre Prozesse aufsetzen, verkürzt sich die Zeit bis zur Serienreife erheblich.
Bessere Materialverfügbarkeit: Lieferanten signalisieren frühzeitig Engpässe bei Rohstoffen oder Komponenten, die dann noch durch alternative Spezifikationen umgangen werden können.
Stärkere Lieferantenbeziehungen: Gemeinsam entwickelte Produkte schaffen eine andere Partnerschaftsqualität als reine Preis-Lieferanten-Beziehungen.

Im Mittelstand scheitert ESI oft an fehlenden Strukturen, nicht am Willen. Wer klare Auswahlkriterien für Entwicklungslieferanten, Vertraulichkeitsregelungen und definierte Mitwirkungsformate etabliert, kann auch mit begrenzten Ressourcen wirksame ESI-Programme aufbauen.

Welche Aufgaben übernimmt der Einkauf konkret im Entwicklungsprozess?

Im Entwicklungsprozess übernimmt der Einkauf weit mehr als die spätere Beschaffung von Teilen. Seine Kernaufgaben beginnen mit der Marktanalyse und reichen bis zur Absicherung der Serienversorgung. Der Einkauf fungiert dabei als Schnittstelle zwischen internen Entwicklungsanforderungen und den Möglichkeiten des Lieferantenmarkts.

Konkret umfasst das Aufgabenspektrum des Einkaufs in der Produktentwicklung folgende Bereiche:

Lieferantenidentifikation und Vorqualifizierung: Der Einkauf prüft frühzeitig, welche Lieferanten technisch und kapazitiv in der Lage sind, neue Komponenten zu fertigen.
Kostenzielmanagement (Target Costing): Gemeinsam mit Entwicklung und Controlling definiert der Einkauf Kostenziele für Bauteile und überprüft deren Erreichbarkeit am Markt.
Make-or-Buy-Analyse: Der Einkauf bewertet, welche Komponenten wirtschaftlich sinnvoll extern beschafft werden sollten und welche intern gefertigt werden.
Vertragsgestaltung für Entwicklungslieferanten: Schutzrechte, Vertraulichkeit und Abnahmeverpflichtungen müssen bereits in der Entwicklungsphase geregelt werden.
Risikobewertung der Supply Chain: Neue Produkte bringen neue Lieferketten. Der Einkauf bewertet frühzeitig Abhängigkeiten, Single-Source-Risiken und geografische Konzentrationen.

Diese Aufgaben verlangen, dass der Einkauf nicht nur als Bestellorgan aufgestellt ist, sondern als strategischer Partner mit Marktkenntnis und Verhandlungskompetenz.

Warum scheitert die Zusammenarbeit zwischen Einkauf und Entwicklung so oft?

Die Zusammenarbeit zwischen Einkauf und Entwicklung scheitert im Mittelstand meistens an drei Ursachen: unterschiedlichen Zielsystemen, fehlenden Prozessstrukturen und gegenseitigem Misstrauen. Entwickler priorisieren technische Leistung und Innovationsfreiheit, der Einkauf denkt in Kosten und Verfügbarkeiten. Ohne gemeinsame Spielregeln entstehen Silos, die beide Seiten ausbremsen.

Ein häufiges Muster sieht so aus: Die Entwicklung spezifiziert Bauteile mit sehr engen Toleranzen oder Einzellieferanten, weil das technisch als optimal gilt. Der Einkauf wird erst spät informiert und hat kaum Verhandlungsspielraum. Kostenziele werden verfehlt, Lieferzeiten überschritten, und die Schuld wird gegenseitig zugewiesen.

Hinzu kommen strukturelle Probleme: In vielen mittelständischen Unternehmen gibt es keine definierten Gates im Entwicklungsprozess, an denen der Einkauf verpflichtend eingebunden wird. Ohne solche Ankerpunkte bleibt die Zusammenarbeit vom persönlichen Engagement Einzelner abhängig, statt systematisch zu funktionieren.

Auch das Selbstverständnis des Einkaufs spielt eine Rolle. Solange der Einkauf sich primär als operativer Besteller versteht und nicht als strategischer Marktexperte, wird er von der Entwicklung auch nicht als gleichwertiger Partner wahrgenommen.

Wie lässt sich die Zusammenarbeit zwischen Einkauf und Entwicklung strukturiert verbessern?

Die Zusammenarbeit zwischen Einkauf und Entwicklung lässt sich durch drei strukturelle Maßnahmen wirksam verbessern: gemeinsame Prozesse mit klaren Übergabepunkten, gemischte Teams mit definierten Rollen und ein gemeinsames Zielsystem, das Kosten und Qualität gleichwertig berücksichtigt.

Gemeinsame Prozesse und Gates etablieren

Der erste Schritt ist die Integration des Einkaufs in den offiziellen Entwicklungsprozess. An definierten Entwicklungsgates, also Meilensteinen, an denen Projekte freigegeben oder gestoppt werden, sollte der Einkauf verpflichtend seine Bewertung einbringen. Das schafft Verbindlichkeit ohne bürokratischen Aufwand.

Rollen und Verantwortlichkeiten klar definieren

In Entwicklungsprojekten sollte ein dedizierter Einkäufer als Projektmitglied benannt werden, nicht als externer Berater, der bei Bedarf hinzugezogen wird. Dieser Einkäufer trägt Mitverantwortung für die Erreichung von Kostenzielen und bringt Lieferanteninformationen aktiv ein. Klare Zuständigkeiten verhindern, dass beide Seiten aufeinander warten.

Welche Kennzahlen zeigen, ob der Einkauf wirksam in die Produktentwicklung integriert ist?

Ob der Einkauf wirksam in die Produktentwicklung integriert ist, lässt sich an konkreten Kennzahlen ablesen. Die wichtigsten Indikatoren sind die Erreichung von Kostenzielwerten, die Quote der frühzeitig qualifizierten Lieferanten und die Anzahl der Konstruktionsänderungen, die auf vermeidbaren Beschaffungsproblemen basieren.

Folgende Kennzahlen haben sich in der Praxis bewährt:

Kostenzielerfüllungsquote: Wie viele Bauteile werden innerhalb der definierten Target Costs entwickelt? Ein hoher Anteil zeigt, dass der Einkauf früh genug Marktinformationen eingebracht hat.
ESI-Quote: Wie viele Entwicklungsprojekte binden Schlüssellieferanten aktiv ein? Diese Quote zeigt den Reifegrad des Early Supplier Involvement.
Änderungskosten durch Beschaffungsthemen: Konstruktionsänderungen, die durch Lieferschwierigkeiten oder Materialengpässe ausgelöst werden, sind ein direkter Indikator für eine zu späte Einkaufseinbindung.
Time-to-Series-Beitrag des Einkaufs: Hat die frühe Lieferanteneinbindung die Zeit bis zur Serienreife verkürzt? Das lässt sich projektbezogen messen.
Anteil qualifizierter Lieferanten bei Serienanlauf: Wenn Lieferanten erst nach Entwicklungsabschluss qualifiziert werden, war der Einkauf zu spät dabei.

Diese Kennzahlen sollten regelmäßig im Rahmen des Einkaufscontrollings und der strategischen Einkaufsoptimierung ausgewertet und mit der Entwicklungsleitung geteilt werden. Nur was gemessen wird, kann systematisch verbessert werden.

Wie ADCONIA Einkauf und Produktentwicklung wirksam verbindet

Wir bei ADCONIA wissen aus über 200 Projekten, dass die fehlende Integration von Einkauf und Entwicklung zu den teuersten und gleichzeitig am häufigsten übersehenen Kostentreibern im Mittelstand gehört. Wir unterstützen Unternehmen dabei, diese Lücke strukturiert zu schließen, und zwar praxisnah und umsetzungsorientiert.

Konkret helfen wir dabei:

Entwicklungsprozesse mit verbindlichen Einkaufs-Gates zu verknüpfen, damit der Einkauf zum richtigen Zeitpunkt eingebunden wird
Early Supplier Involvement Programme aufzubauen, die auch mit den Ressourcen mittelständischer Einkaufsorganisationen funktionieren
Kostentransparenz herzustellen, indem Zielkostenrahmen für neue Produkte gemeinsam mit Einkauf, Entwicklung und Controlling definiert werden
Kennzahlensysteme zu implementieren, die den Beitrag des Einkaufs zur Produktentwicklung sichtbar und steuerbar machen
Die Zusammenarbeit zwischen Einkauf und Entwicklung organisatorisch und prozessual so zu gestalten, dass sie nachhaltig funktioniert, nicht nur projektweise

Wenn Sie den Einkauf in Ihrem Unternehmen als echten Werthebel in der Produktentwicklung etablieren möchten, sprechen Sie uns an. Wir zeigen Ihnen, wo die größten Potenziale liegen und wie Sie diese strukturiert heben können.