Dienstleistersteuerung

Performance steigern durch Dienstleistersteuerung

Das Thema Lieferantenmanagement ist jedem Einkäufer bekannt und hat in den vergangenen Jahren einen immer höheren Stellenwert in der Organisation erhalten, um dem Kostendruck und gleichzeitigen Qualitätsansprüchen der Kunden standzuhalten. Wie steht es jedoch um die Dienstleistersteuerung? Die Steuerung der Leistungserbringung von internen und externen Dienstleistern wird gerne vernachlässigt. Von der Montage, über Logistik, bis hin zur Gebäudereinigung oder extern ausgelagerten Serviceleistungen direkt beim Kunden sind die unterschiedlichsten Formen von relevanten Dienstleistungen für ein Unternehmen möglich. Aber warum befassen sich Unternehmen ungerne mit dem Thema Dienstleistersteuerung?

Stolpersteine zur Umsetzung der Dienstleistersteuerung

Die kontinuierliche Bewertung von Dienstleistern während der Leistungserbringung ist umfangreich. Jedes Gewerk hat seine Besonderheiten und bereits die Analyse der zurzeit bestehenden Service Level Agreements (SLAs) wird aufgrund der Komplexität oftmals im Tagesgeschäft aufgeschoben. Möglich Grunde dafür sind unter anderem Ressourcenknappheit, mangelndes spezifisches Wissen über Tools und Prozesse. Tatsache ist, dass die Analyse bestehender SLAs und die Bewertung erbrachter Leistungen komplizierter und umfangreicher ist und somit im Vergleich zu Materiallieferanten zeitintensiver erscheint.

Risikomanagement steht im Fokus des Geschehens der Dienstleistersteuerung mit dem Ziel eine sorgfältige Bewertung und Steuerung der mit der Einbindung von externen Dienstleistern entstehenden Risiken sicherzustellen. Hierfür ist es wichtig, die jeweiligen Bestandteile des Service Level Agreements je nach Risikoausprägung einzuordnen und Rahmenbedingungen (z. B. KPIs) im SLA zu fixieren.

Im Verlauf der Dienstleistungsbeziehung hat die Dienstleistersteuerung dafür Sorge zu tragen, dass der Dienstleister seine Aufgaben gemäß den getroffenen Vereinbarungen erfüllt. An dieser Stelle kommen die vereinbarten, schriftlich fixierten und aussagekräftigen KPIs wie z. B. „Antwortzeit im First-Level-Support“ oder „Verfügbarkeit“ zum Monitoring der Dienstleistungsqualität sowie entsprechender finanzieller Vereinbarungen wie Bonus- und Malus-Regelungen zum Tragen. Ebenfalls mithilfe von definierten KPIs (z. B. „Anzahl kritischer Fehler“) kann die Dienstleistersteuerung identifizierte Risiken steuern und überwachen. Sobald die entsprechenden KPIs nachhaltig gebrochen werden, müssen geeignete Gegenmaßnahmen entwickelt und gegenüber dem Dienstleister durchgesetzt werden.

Im schlimmsten Fall kann es zu einem Ausfall des Dienstleisters kommen. Schnelle Reaktionszeiten sind hier wichtig, um einen anderen Dienstleister auszuwählen oder dafür Sorge zu tragen, dass die Leistungen schnellstmöglich abgefangen werden.

Bewertungen von Dienstleistern sind heute noch immer nicht flächendeckend verbreitet und somit eine gezielte Dienstleistersteuerung nicht immer möglich. Der Einkauf muss sich daher oftmals bei der Bewertung auf Vermutungen, Erinnerungen und Meinungen verlassen, die zu einem späteren Zeitpunkt aufgenommen werden und nicht messbar sind.

Warum kompliziert, wenn Dienstleistungssteuerung einfach geht?

Die ISO 9001 fordert von Unternehmen ihre Dienstleister aufgrund ihrer Fähigkeiten zu beurteilen und auszuwählen. Spätestens bei einer angestrebten ISO Zertifizierung ist die Erstellung von Kriterien für die Auswahl, Beurteilung und Neubeurteilung von Dienstleistern unerlässlich. Art und Umfang der Bewertungs- und Steuerungsprozesse sind abhängig von verschiedenen Faktoren wie beispielsweise der Unternehmensgröße, Komplexität der Service Level Agreements und der aktuellen Organisationsstruktur sowie bereits bestehender Prozesse in Ihrem Unternehmen.

Für die Mitarbeiter in der Dienstleistersteuerung ist es nicht erforderlich jede einzelne Tätigkeit im Detail zu kennen und selbst zu beherrschen, denn in diesem Fall würde die Auslagerung keinen Sinn ergeben. Notwendig ist jedoch grundlegende Kompetenzen und Wissen über den ausgelagerten (Teil-)Prozess vorzuhalten.

Eine Performancesteigerung und damit ein echter Mehrwert durch ein aktives Lieferantenmanagement und damit einhergehender Dienstleistersteuerung wird nur dann erzeugt, wenn der Aufwand zielgerichtet und angemessen ist und das Ergebnis den Einkauf bei der Konzentration auf die „richtigen“ Lieferanten und Dienstleister unterstützt.

Sprechen Sie uns an und wir bringen Ihr Dienstleistermanagement in eine neue Dimension, um Ihrem Unternehmen einen Mehrwert zu generieren.

 

Sinja Krauskopf

Consultant, ADCONIA GmbH