Eine stetige und wiederkehrende Aufgabe des Einkaufs ist die Optimierung von Einkaufspreisen, Prozessen und kostenbeeinflussenden Konditionen. Aus Sicht des CFO sind generell die Kosten im Rahmen zu halten oder zu senken. Das stellt den Einkauf vor die Aufgabe, die richtigen Hebel zu finden und anzuwenden. Ansatzpunkte findet man stets in der Zusammenarbeit mit einzelnen Lieferanten. Nachhaltige und erfolgreiche Hebel zur Kostenoptimierung lassen sich erst durch ein angewandtes Warengruppenmanagement identifizieren. Durch die logische Zusammenfassung von Artikel, Material oder Dienstleistungen zu Warengruppen (oder auch Materialgruppen) sind Ausgaben transparent zu bewerten. Folgende fünf Analysen lassen sich nur auf Basis eines logisch aufgebauten und umgesetzten Warengruppenmanagement durchführen.

1. Zu viele, zu wenige Lieferanten

Durch Bündelung auf Lieferanten lassen sich die Allgemeinkosten in der Zusammenarbeit mit Lieferanten bezogen auf Lieferungen und Management reduzieren. Logistikkosten pro Lieferung sind deutlich geringer bei voll beladenen LKWs, die Kosten für die Abwicklung einer einzelnen Bestellung verteilen sich besser auf die höhere Anzahl der bestellten Artikel und die Kosten für Vertrieb lassen sich auf einen höheren Umsatz verteilen. Dazu kommt, dass das Management jedes einzelnen Lieferanten und die Abwicklung jeder Rechnung im eigenen Haus ebenfalls Kosten verursacht. Es gibt also viele Gründe, die Anzahl von Lieferanten so gering wie möglich zu halten.

Im Gegensatz dazu steht das Risikomanagement und die Gefahrenquelle eines Single Sourcings. Aus diesem Grund ist der logische Aufbau und die richtige Struktur für ein Warengruppenmanagement wichtig. Ein Single Sourcing kann der Einkauf nur erkennen, wenn ich die Detailtiefe für das Warengruppenmanagement für das jeweilige Unternehmen richtig gewählt ist. Single Sourcing muss aus Sicht des Bündelungsgedanken nicht negativ sein, ein Risiko entsteht erst bei einer Abhängigkeit. Als Faustformel gilt: Kann ich auf eine andere Lieferquelle innerhalb der gegebenen Lager-Reichweite wechseln? Das wird für viele der benötigten Artikel und Dienstleistungen gelten, bei denen es nicht gilt, muss ein aktives Risikomanagement betrieben werden. Und dabei ist die Frage zu klären, wie die möglichen Kosten eines Ausfalls in Relation zum Aufbau einer zweiten Lieferquelle stehen.

Eine mindestens jährliche Prüfung der Anzahl der Lieferanten im Warengruppenmanagement ist daher Pflicht.

2. Verschiebung im Einkaufsvolumen

Die Gesamtausgaben durch den Einkauf müssen stets in Korrelation mit dem erzielten Umsatz gesehen werden. Jedes Unternehmen hat ein Materialeinsatzquote, die Kosten für Zukaufteile und Dienstleistungen, die notwendig für die Leistungserstellung sind. Und diese Quote muss stets betrachtet werden und ist ein wichtiger Baustein für die Marge eines Unternehmens.

Häufig kommt es in Unternehmen aber auch zu Verschiebung im Einkaufsvolumen zwischen einzelnen Warengruppen. Daher sollte ein Warengruppenmanagement vor allem die Entwicklungen von Einkaufsvolumen und Preisen in den einzelnen Warengruppen im Blick haben. Durch gesteigerte Bedarfe aufgrund neuer Produkte oder Absatzmärkte kann es durchaus zu Verschiebungen bei Einkaufsvolumen in den Warengruppen kommen. Gesteigerte Einkaufsvolumina bedeuten aber auch neue Hebel für Verhandlungen mit den Lieferanten. Der gleiche Effekt wie bei den Bündelungen.

Bedeutet: Gestiegene Einkaufsvolumina zur Vorperiode sind immer hinsichtlich möglicher Kostensenkungshebel im Warengruppenmanagement zu bewerten.

3. Prozesse auf dem neuesten Stand

Eine Einkaufsabteilung verursacht nicht nur durch externe Einkaufsvolumina Kosten für das Unternehmen und ist verantwortlich für eine gute Materialeinsatzquote, durch die Einkaufsabteilung selbst und durch die Einkaufsprozesse im Unternehmen entstehen Kosten.

Über ein gutes Warengruppenmanagement lassen sich z.B. die Warengruppen und das damit verbundene Einkaufsvolumen identifizieren, das über einen no-touch-Prozess in einem Katalogmanagementsystem abgebildet werden kann. Einmal identifiziert kann so eine Katalogquote gesteuert und transparent verfolgt werden.

Ähnliches gilt für die elektronische Ausschreibungsquote, nicht für jede Warengruppe machen regelmäßige Ausschreibungen Sinn. Auch hier hilft die Festlegung einer Zielquote im Rahmen des Warengruppenmanagements. Über ein gutes Warengruppenmanagement lassen sich so auch stets die möglichen Prozessoptimierungen identifizieren und anhand von Kennzahlen (Volumen, Geschäftsvorfälle) bewerten.

Darüber hinaus lassen sich häufig Prozesse in der Zusammenarbeit mit Lieferanten optimieren. Dabei hilft ein Vergleich mit anderen Warengruppen und der Austausch über Lösungen, die adaptiert werden können.

Eine jährliche Erfassung der Kennzahlen für eine Prozessoptimierung muss jeder Einkauf leisten könne. Dafür müssen die Prozesse natürlich bekannt und bewertbar sein.

4. Mit Lieferanten Innovation vorantreiben

Nicht nur Prozesse können mit Lieferanten gemeinsam optimiert werden. Für jede Lieferkette bedeutet die Vermeidung von Kosten einen Vorteil für alle Beteiligten. Innovationen helfen dabei, vorhandene Kosten zu vermeiden. Lassen sich mit einer Prozessoptimierung bereits vorhandene Kosten reduzieren, lassen sich durch Innovationen Kosten sprunghaft vermeiden.

Durch die Digitalisierung des Beschaffungsprozesses auf beiden Seiten werden administrative Kosten optimiert, je nach Bedarfsart zwischen 1% und 5%. Dieser Effekt sollte auf jeden Fall erzielt werden. Eine Innovation am Produkt oder z.B. bei der Verpackung führt in den meisten Fällen aber zu einer viel deutlichen Kostenvermeidung. Die richtige Verpackung kann bis zu 30% Logistikkosten vermeiden, der Austausch von einem Materialrohstoff deutlich mehr.

Das Innovationsmanagement sollte daher ein wichtiger Baustein des Warengruppenmanagements sein. Vor allem der Austausch zwischen Warengruppenverantwortlichen steigert das gesamte Innovationsmanagement enorm.

5. Kostenmanagement auf Basis von Transparenz

Das wichtige Ergebnis eines Warengruppenmanagements ist allerdings die Transparenz über die gesamten Ausgaben. Ein Einkaufsvolumen von z.B. 30 Mio. € mit über 1.800 Lieferanten lässt sich nur schwer in Gänze ohne Struktur managen. Meistens kümmert sich der Einkauf dann nur um die TOP 20 Lieferanten und verschiedene Einzelprojekte. Ein Warengruppenmanagement unterteilt diese Masse in handhabbare Einzelthemen, in Warengruppen. Und für jedes Einzelthema kann der Einkauf, meistens zum Ende des Jahres, festlegen, welche Hebel anzusetzen sind. Wurde diese Warengruppe in den letzten drei Jahren analysiert, ausgeschrieben oder verhandelt? Ist die Warengruppe geeignet für einen digitalen Bestellprozess? Können Innovationen aus anderen Warengruppen für diese Warengruppe ebenfalls angewendet werden.

Daher ist es ein Muss für jeden Einkauf, seine Themen zu kennen und über Kennzahlen diese zu steuern.

Optionen und Hebel gibt es viele, sie müssen nur richtig angewendet werden.

 

Oliver Kreienbrink

Managing Director, ADCONIA GmbH