Im Februar 2020, unmittelbar vor dem Shut-Down, hat ADCONIA unter über 450 Unternehmern und Geschäftsführern in einer Umfrage den Stellenwert des Einkaufs und der Supply Chain für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg ermittelt. Das Verständnis dafür, wie Einkaufsoptimierung in der Organisation aussehen soll, war sehr unterschiedlich.

Die Antworten waren nicht überraschend. Sie bestätigten einerseits, dass im Hinblick auf Nachhaltigkeit im Verbrauch von Ressourcen, unternehmerischer Kosteneffizienz, schlanker Wertschöpfungsprozesse und Risikomanagement dem Einkauf- und Supply Chain Verantwortlichen im Unternehmen eine entscheidende Rolle zukommt. Dem können wir nur zustimmen.

Spannend wird es ab dem Moment, in dem man zwei weitere Aspekte hinzuzieht – nämlich:

1. Organisatorische Verankerung und Einbindung des Einkaufs und der Supply Chain in der Unternehmenshierarchie
2. Aufbau und Struktur der konkreten Zielmatrix im Unternehmen – also die aktive, nachvollziehbare Einbindung des Einkaufs- und der Supply Chain in die mittel- und langfristigen unternehmerischen Zielsetzungen.

Priorisierung und Stellenwert – Notwendigkeit der Einkaufsoptimierung

ADCONIA hat hierzu eine umfassende Auswertung vorgenommen. Das Ergebnis ist ernüchternd. Es klafft gerade im deutschen Mittelstand branchenübergreifend eine Diskrepanz zwischen rationaler Einordnung der Bedeutung der Einkaufs- und Supply Chain-Funktion für den eigenen Unternehmenserfolg und der faktischen operativen Umsetzung dieser unternehmerischen Erkenntnis.

So sind nur bei knapp 11% der befragten Unternehmen die Funktionen der Supply Chain- und des Einkaufs unmittelbar als Geschäftsführungsaufgabe identifizierbar. Weitere 37% der Unternehmen haben den Einkauf und die Supply Chain in der ersten Hierarchieebene unter der Geschäftsführung angesiedelt und gestalten so aktiv Einkaufs- und Supply Chain-Strategien.

Zum Vergleich:
Die Funktion Vertrieb ist bei denselben Unternehmen (zumindest organisatorisch) zu über 58% unmittelbar in der Geschäftsführung zu finden. Bei weiteren 35% der Unternehmen ist es unmittelbar der Geschäftsführung fachlich und disziplinarisch zugeordnet.

Noch ernüchternder ist ein Blick auf die Zielvereinbarungen für Einkauf – und Supply Chain in den Unternehmen.

In nur 41% der befragten Unternehmen hatte der Einkauf oder die Supply Chain Organisation eine schriftliche Zielvereinbarung. Von diesen 41% waren bei 68% maximal zwei Zielgrößen verankert – vorwiegend Einsparungen und Liefertreue. Damit unmittelbar verbundene Incentivierungen und variable Gehaltsbestandteile für die Verantwortlichen hatten gerade einmal 7% der befragten Unternehmen.

Zum Vergleich:
100% aller befragten Unternehmen gaben an eine Zielvereinbarung mit dem Vertrieb zu haben, 95% davon schriftlich. Bei 79% der Unternehmen hatte der Vertrieb mehr als 4 Ziele. Bei 89% waren mit den Vertriebsverantwortlichen unmittelbar mit der Zielvereinbarung verknüpfte, variable Gehaltsbestandteile vereinbart.

Es ist nicht davon auszugehen, dass sich seit Februar 2020 diese weit verbreiteten Unternehmensstrukturen elementar verändert haben.

Die Zeit der organisatorischen Neustrukturierung im Einkauf und der Supply Chain

Dabei bieten eine strukturierte Einkaufsoptimierung und die der Supply Chain zum jetzigen Zeitpunkt Chancen und Potenziale, die dem einzelnen Unternehmen erheblichen Schub bei der Bewältigung der wirtschaftlichen Herausforderungen geben kann. Allein die Erkenntnis, dass dieses so ist, hilft keinem Unternehmen. Notwendig sind eine unternehmerische Priorisierung und Umsetzung der vorliegenden Erkenntnisse. Aktive, zeitnahe Einkaufsoptimierung ist eine der zentralen Verantwortlichkeiten jeder Unternehmensleitung.

Eine Einkaufs- und Supply Chain-Optimierung zielt im ersten Schritt ab auf:

• Kostensenkungspotenziale
• Ergebnissicherungen und -verbesserungen und
• Risikominimierung innerhalb der Lieferketten

Hierzu werden die „klassischen“ Hebel des Materialgruppenmanagements und des Lieferantenmanagements in aktualisierter und zeitgemäßer Form angewendet –angereichert mit zahlreichen Best-Practice-Ansätzen aus vielfältigen Projekten der jüngeren und jüngsten Vergangenheit.

Mittel- und langfristig dient es der „Operational Excellence“. Darunter verstehen wir

• eindeutige Verantwortlichkeiten
• klare Zuständigkeiten
• geregelte Prozesse
• gemeinsame Ziele

Erreicht wird dieses durch die fortlaufende Synchronisierung und Optimierung der Unternehmensziele mit den Prozessen der gesamten Wertschöpfungskette. Ein besonderer Fokus gilt hierbei dem Einkauf und der Supply Chain als größter Kostenfaktor, oft noch vor den Personalkosten

Supply Chain- und Einkaufsoptimierung sind daher weitaus mehr als die kurzfristige Verbesserung eines Quartalsergebnisses. Es sind Grundpfeiler erfolgreicher Unternehmensführung. Der richtige Zeitpunkt damit zu beginnen ist immer gegeben – also jetzt.

 

Gregor van Ackeren

Managing Director, ADCONIA