From Vision to Strategy (and Execution) oder: Liste der unnötigen Dinge

Der Prophet gilt nichts im eigenen Land – und trotzdem ist es die Aufgabe jeder Führungskraft sich auf die zukünftigen Herausforderungen vorzubereiten, die eigene Abteilung fit für diese zu machen. Die Zukunftsforscher nutzen die verschiedensten Methoden für Ihre Vorhersagen, Extrapolation, Trendlinien und Wahrscheinlichkeitsmodelle. Gemeinsam haben alle Modelle einen starken Einfluss durch den Anwender, anders gesagt: eine starke subjektive Komponente.

Und wenn bei der Zukunftsforschung eine subjektive Komponente mit einfließt, jede Meinung stets auch ein Grund für Kritik liefern kann, ist es ein elementarer Baustein für eine Führungskraft eine Vision zu besitzen. Vision und Strategie geben Mitarbeitern Ziele und einen Sinn sich mit Themen zu beschäftigen außerhalb Ihres Tagesgeschäftes.

„Wir wollen das Beste aus Mensch und Maschine in unseren Einkaufsprozessen kombinieren für eine schnelle, kostengünstige und nachhaltige Versorgung unseres Unternehmens.“ Nur ein Beispiel, mit einer starken Fokussierung auf die internen Prozesse. Bei anderen Visionen steht die Integration von Lieferketten im Vordergrund, oder der Umweltschutz, die Prozesssicherheit oder die Mitarbeiterentwicklung. Nicht zu vergessen stets die Hauptaufgabe einer jeden Einkaufsabteilung – Kosten senken und managen.

Die Ausrichtung der Vision hängt von der jeweiligen Unternehmensvision, von Reifegrad des Einkaufs und der Branche ab. Um eine Vision zu definieren sollte man sich allerdings die notwendige Zeit nehmen. Eine veröffentlichte Vision ist etwas für die nächsten 2 bis 4 Jahre und sollte entsprechend auch gesichert sein.

Mit der Erstellung und Veröffentlichung einer Vision und einer Strategie beginnt allerdings erst die Arbeit. Vision und Hintergründe müssen kommuniziert werden, die Mitarbeitern müssen hinter den Zielen und Erwartungen stehen und sich damit identifizieren. Ziele müssen formuliert werden und kaskadierend bis auf die Ebene einzelner Mitarbeiter runtergebrochen werden. Die Vision und die Strategie müssen zu einem Bestandteil der täglichen Arbeit werden.

Und die tägliche Arbeit und vor allem die Ausnahmen und Sonderaufgaben müssen trotzdem noch Freiraum lassen für die Umsetzung der Vision, für die kaskadierenden Ziele der Mitarbeiter. Sehr häufig stellt sich das als Herausforderung an. Wenn der Bedarfsträger, zum Teil auch zu Recht, die Erledigung seiner Anfrage zur obersten Priorität erklärt, fehlt die Zeit zur Umsetzung der Strategie.

Zwei Wege aktiver Führung

Hier beginnt das Thema der aktiven Führung in den Mittelpunkt zu gelangen. Fokus setzen, die richtigen Initiativen wählen und umsetzen. Und für den notwendigen Freiraum sorgen. Dafür gibt es prinzipiell zwei Wege: über Initiativen die eigenen Prozesse nach Verschwendung untersuchen und Verschwendung vermeiden und/oder nicht relevante Aufgaben stoppen. Für beides helfen kann eine „Liste der unnötigen Dinge“. Stellen Sie sich selbst oder Ihren Mitarbeitern die Frage: „Was hindert dich an der Umsetzung der Strategie?“. Schreiben Sie die Frage auf ein leeres Blatt Papier (analog oder digital) und nehmen Sie sich jeden Tag 5 Minuten vor Feierabend das Blatt vor. Was hat Sie im Tagesverlauf an der Umsetzung der Strategie gehindert?

Nach einiger Zeit werden Sie Muster erkennen, Themen, die wiederholt Ihre Zeit kosten. Kategorisieren Sie diese in Mehrwert-Klassen. Aufgaben mit hohem Mehrwert für Ihren Arbeitsauftrag, Aufgaben, die gemacht werden müssen (aber vielleicht einfacher) und Aufgaben, die eigentlich nicht in Ihrem Aufgabengebiet liegen. Dann drehen Sie diese Liste um und fangen an nach Lösungen zu suchen, wie und wodurch der Arbeitsaufwand reduziert werden kann.

Die Umsetzung einer Vision scheitert in vielen Fällen an zwei Faktoren: Die Mitarbeiter sehen darin keinen Sinn oder sie kommen einfach nicht dazu. Beides sind Führungsaufgaben und müssen bei der Umsetzung einer Vision essentieller Bestandteil der Planung sein. Leider zu häufig wird dieses vergessen.

Die Zukunft soll man nicht voraussehen wollen, sondern möglich machen. (Antoine de Saint-Exupery)


Oliver Kreienbrink

Managing Director, ADCONIA GmbH (Oberhausen)